ANAグループが打ち出した「SFCの300万円決済条件」と「IHGとのダブルディップ提携」。一見、サービス拡充のように見えるこれらの施策ですが、その裏側には日本の航空業界が直面する構造的な課題と、ANAが描く「上級会員の再定義」という冷徹な戦略が透けて見えます。
ここにきて、かなりの変化が出ており、ネット上でもSNSでも随分、議論とは言えないまでも意見の熱量が多くなっているように見えます。そこで、今後どうなるのか、実質的な海外市場しかないキャリアはどうしているのかなど考えてみたいと思います。
- IHGダブルディップの正体 — 「決済」を持たざる者の苦肉の策
- SFC改悪とダブルスタンダード — 国内シュリンクへの恐怖
- シンガポール航空に見る「グローバル・エアライン」の矜持
- 今後の展望 「外国人から見たANA」は魅力的なのか？
- 最後に
IHGダブルディップの正体 — 「決済」を持たざる者の苦肉の策
ANAとIHGの今回の提携の目玉は、ANAマイレージユーザにとってはANA側の会員ランクによるIHG側のステータスマッチと言えます。ANAダイヤモンド+moreであれば、IHG側のダイヤモンドステータスが目の前にあるからです。
これに加えて、もう一つの目玉としては、海外発のANA便に乗るとANAマイルに加え、IHGワンリワーズポイントも貯まる「ダブルディップ」です。
海外発券を利用する日本在住者であれば、メリットは有りますが、宿泊実績につなが移転もあります。
ただ、ここでANAとIHGの立場を冷静に分析すると、これはIHG側の「焦り」と「集客への執着」が色濃く反映されています。
最大のポイントは、IHGにはマリオットやヒルトンのような「強力な提携クレジットカード」が日本に存在しないことです。マリオット・アメックスのように、日常生活の決済だけでホテルポイントを積み上げ、ステータスを維持できるインフラが日本国内にはありません。IHGの提携カードは実質的に北米市場に限定されています。
つまり、IHGにとって「宿泊以外でポイントを付与する機会」を創出するのは至難の業でした。そこで目をつけたのが、ANAの海外発券ユーザーです。ANA便に乗るだけでIHGポイントを付与するという「飴」を提示することで、他社に流れていたインバウンド客や海外出張者を無理やり自社ホテルへ引き寄せようとしています。これはIHGがANAの「翼」を借りて、決済インフラの弱さを補完しようとする、生存戦略の一環と言えるでしょう。
もちろん、北米のIHGヘビーユーザーにANA便の搭乗してもらうメリットはありますが、結局は円安天国で来る動機が多い、インバウンドの外人向けなのでしょう。
SFC改悪とダブルスタンダード — 国内シュリンクへの恐怖
一方で、多くの日本人マイラーを震撼させたのが、2028年から開始される「SFC（スーパーフライヤーズカード）の300万円決済条件」です。この「年間300万円」という足かせは、あくまで日本発行のANAカード保有者のみに課せられるハードルです。
ANAは「ライフソリューション（非航空事業）」を強化し、事業ポートフォリオを多角化すると標榜しています。しかし、その実態は「日本国内市場」と「海外市場」を切り分けた、露骨なダブルスタンダードです（まあ、元々日本人にのみ与えられていた過剰なメリットが解消される過程と考えれば、二枚舌とまでは言いませんが）。
なぜANAはこれほどまでに、日本人に対して「飛行機に乗るだけでなく、金を使え」と迫るのでしょうか。その背景には、日本社会の構造的な衰退があります。
- ■ 人口減少と高齢化：飛行機に乗るアクティブ層自体が減っている。
- ■ 所得の停滞：
自由に使えるお金が増えず、航空券購入という単発消費だけでは限界がある。
航空、通信、鉄道、金融……。日本のあらゆるインフラ企業が「本業」から「経済圏の構築」へとシフトしているのは、国内市場というパイがシュリンク（収縮）しているからです。ANAにとって、日本人は「一度の修行でステータスを維持する客」ではなく、「日常の買い物から光熱費まで、すべてを捧げ続けるサブスク会員」であってほしいのです。
本業において、外国人をANA便へ誘い込むチャレンジは継続しても、非航空事業を海外で展開する勇気（あるいは市場）はないのでしょう。それは、海外発行ANAカードの貧弱なラインアップを見れば明らかです。
シンガポール航空に見る「グローバル・エアライン」の矜持
ここで視点を海外へ転じ、同じく国際線主体のシンガポール航空（SQ）を見てみましょう。
かつてアジアの雄として並び立ったキャセイパシフィック航空が、政治的・構造的な変化を経て、今や実質的に「中国の巨大な国内線ネットワーク」の一部としての性格を強めているのに対し、SQは依然として「世界を繋ぐハブ」としての純粋な国際線キャリアの立ち位置を死守しています。自国に国内線を持たないという宿命を背負った彼らにとって、世界中の旅人に選ばれ続けることは生存戦略そのものです。
SQもまた、ホテルチェーンとの連携には余念がありません。特にシャングリ・ラとの間で展開される「Infinite Journeys」は、ANAが今回IHGと始めたダブルディップの先駆者とも言える存在です。しかし、ANAとの間には決定的な違いが存在します。それは、「ステータス維持における圧倒的な公平性」です。
確かにシンガポール居住者向けにも、提携カード決済による「ステータス・ブースト（近道）」というバイパスは用意されています。しかし、それはあくまで「買い物でも貯めたい人のためのオプション」に過ぎません。「特定の国のクレジットカードを持っていないと特権を剥奪する」といった、居住地によって会員を差別し、ステータスを人質に取るような極端な施策は見られないのです。
一方、欧州に目を向ければ、KLMオランダ航空やブリュッセル航空なども「自国に国内線がほぼない」という共通点を持っています。しかし、彼らがドメスティックな囲い込みに走らないのは、背後に「EUという巨大な単一市場」が存在するからです。彼らにとっての国際線は、我々が羽田から伊丹へ飛ぶのと同等の感覚であり、決済の縛りも「EU全域の共通通貨・共通インフラ」の中で完結しています。そこには国境を越えたシームレスな利便性が担保されており、会員を特定の狭い市場に縛り付ける必要がないのです。
🌐 「一国至上主義」の限界か
2000年前後の日本は、一国で欧州に匹敵するパワーを持っていました。しかし今は、EUや東南アジアのように広域で連携し、巨大な人口を抱えるモデルが主流です。
日本市場に閉じこもり、国内決済額で会員を縛るANAの姿は、広域化する世界の潮流から逆行しているようにも見えます。
かつて、2000年前後の日本は一国でヨーロッパ並みの移動需要を誇り、世界を牽引していました。しかし今、インフラ整備を含め、より広域でダイナミックな移動を促進しているのはEUの方でしょう。広域化し、膨大な人口を抱える経済圏として機能させる。今の時代、この「面」での発想こそがスタンダードなのかもしれません。
ひるがえって、今回のANAの施策はどうでしょうか。
「日本発行のカードで300万円決済しなければ、スタアラゴールドの権利すら維持させない」というルールは、真にグローバルな競争を勝ち抜こうとするキャリアには見られない、極めて内向きでドメスティックな発想に映ります。
今後の展望 「外国人から見たANA」は魅力的なのか？
さて、今後のANA上級会員のハードルはどうなるのでしょうか。
積算率の改定や、予約クラスによる優遇の差はさらに広がるでしょう。日本居住者には「カード決済」というバイパスが用意されましたが、これは「救済」ではなく、一生抜け出せない「アリ地獄」への招待状かもしれません。
もし、私が日本人ではなく「外国人」としてANAダイヤモンドを目指すかと問われれば、答えは「NO」に近いものになります。
国土の広さや国内線網の充実度、あるいは国際線専業か否か。人口規模や、地続きの国境か海に隔てられた島国か。そうした環境の差はあれど、結局のところ、航空会社は「自国居住者にとって自国キャリアが最も使いやすい」という地点に行き着いてしまうようです。
かつてのエアアジアが近隣諸国へ破竹の勢いで拡大したような成功を、今のANAが再現するのは容易ではありません。結局のところ、所得が伸び悩み、渡航機会が減りつつある日本人に「いかにして使い続けてもらうか」という選択肢しか、今のANAには残されていないようにも見えます。
ある意味では、もはや「キャッシュカウ（稼ぎ頭）」になり得ない日本人は切り捨てざるを得ないという冷徹な判断とも取れますが、一方で、それに代わる海外利用者の取り込みに対して、どこまで本気なのかが伝わってこない点に、一抹の危うさを感じずにはいられません。
【予想図：2030年の上級会員】
以上から、今後、ANAのダイヤモンド会員は、以下の2種類に分断されるはずです。
飛行機にはあまり乗らないが、ANA経済圏で数千万円を回す国内富裕層。
決済条件を無視し、海外発券や高単価なクラスで純粋にPPを稼ぐグローバル層。
ANAが「日本国内の決済事業」を本業に据え続ける限り、上級会員の称号は「空の勲章」から、ドメスティックな「国内限定の優待証」へと変質していくでしょう。我々マイラーに今求められているのは、ANAという「鎧」に固執し続けるか、あるいは真にグローバルな価値を提供してくれる別の翼を探すかという、冷徹なまでの判断力なのかもしれません。
よくあるネット記事では、デルタ航空のスカイマイルを「第三の選択肢」として推奨する声も散見されます。カードを持つだけでステータスが手に入る手軽さは、確かに一時の安らぎにはなるでしょう。しかし、スカイチームというアライアンスの利便性や、特典航空券の必要マイル数の高騰（マイルのインフレ）、そして何より「乗らずに維持するステータス」に真のグローバルな価値があるのかという問いに対し、納得感のある答えを出すのは難しいところです。
結局、安易な「代替案」に飛びつくのではなく、自分が求める「旅の質」はどこにあるのか。それを見極めることが、これからの「修行」の正体なのかもしれません。うーん、突き詰めると難しいですね。
最後に
昨今のANAによる一連の改変を見ていると、企業成長のために「着手しやすい改善策」には手を付けているものの、非航空事業においては相変わらず「ドメ専（国内専用）」の域を出ていないように感じてしまいます。
円安を追い風に、外貨を落としてくれる海外利用者は本業の航空事業で手厚く優遇し、日本人は二の次。そんな姿勢が透けて見える一方で、航空以外の領域ではグローバルな競争力が一向に感じられない。結局、日本国内の既存顧客を「集金装置」として囲い込んでいるだけではないのか、と勘ぐってしまいます。
もし、かつてのパンデミックのような事態が再び大西洋沖から迫ってきたら、彼らはまた「プレミアムポイント（PP）2倍キャンペーン」でお茶を濁すのでしょうか。
いっそ「決済額2倍キャンペーン」でもやってくれたら、ライフソリューションの非現実的なハードルも少しは下がるかもしれません。例えば、ダイヤモンド＋moreへの道として、以下のような「大盤振る舞い」があるのなら、私も重い腰を上げようかと思います。
- ライフソリューションの決済ノルマを半減（600万円→300万円）
- 目標額到達後は、決済20円ごとに1PPを付与（PP単価20円換算）
- 追加で300万円決済すれば、計15万PP相当で「＋more」到達
合計600万円の決済で最上位ステータスへ。これなら、あの時のようにガラガラの国内線を毎日飛び回る（まさに「全日空」！）よりも、ANA側のコストはかかりませんし、ポストパンデミック後の優良顧客もしっかり確保できるはずです。
まあ、その先には時代が繰り返させられるかのように、SFCの維持ハードルが「年間500万円決済」あたりまで跳ね上がっているかもしれませんが。
